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Weshalb greifen eigentlich so viele Maßnahmen zur Führungskräfte-Entwicklung nicht richtig?

Coaching Führungskräfte Entwicklung

Weshalb greifen eigentlich so viele Maßnahmen zur Führungskräfte-Entwicklung nicht richtig?

 Hier finden Sie fünf Erklärungen dafür.

CEOs zählen darauf, dass ihre Führungskräfte Mitarbeiter motivieren, inspirieren und produktiv halten, denn sie wissen, dass dies entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist.

Aus diesem Grund sind Organisationen auch bereit, viel Geld in die Aus- und Weiterbildung ihrer Führungskräfte zu stecken. Im Jahr 2018 wurden weltweit 332,4 Milliarden Euro dafür ausgegeben – mehr als ein Drittel davon übrigens allein in den USA. Darum herum hat sich eine riesige Branche entwickelt, die jedoch enttäuschende Ergebnisse erzielt. Ein Anzeichen ist der Mangel an im obigen Sinne zuverlässigen Führungskräften, den CEOs nach wie vor beklagen.  https://trainingindustry.com/wiki/outsourcing/size-of-training-industry/

Zu wissen, warum so viele Programme zur Entwicklung von Führungskräften so wenig effizient sind und kaum messbaren Transfer in den Arbeitsalltag bewirken, kann Sie dabei unterstützen, die Fallstricke zu umgehen und Ihrem Unternehmen im Jahr 2020 zu noch mehr Erfolg zu verhelfen.

Hier sind die 5 wichtigsten Erklärungen und Lösungen zur Verbesserung dieser Programme.

Erklärung Nr. 1: Die MitarbeiterInnen sind selbst nicht interessiert

Es gibt ein altes Sprichwort, das in diesem Fall zutrifft: Man kann ein Pferd zum Wasser führen, aber man kann es nicht zum Trinken zwingen. Einem Manager eine Entwicklungschance zu geben, um eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit zu werden, nützt nichts, wenn er nicht selbst motiviert ist, sein Bestes dazu zu geben.

Hier sind einige Gründe, warum MitarbeiterInnen möglicherweise nicht teilnehmen möchten:

  • Sie empfinden es nur als zusätzliche Arbeit
  • Sie erkennen nicht, wie es für sie nützlich sein kann
  • Sie haben das Gefühl, es sei eine Bestrafung und gehen deshalb in den Widerstand
  • Sie glauben nicht, dass ihre zusätzliche Anstrengung bemerkt und belohnt wird.

Es gibt jedoch einige Möglichkeiten, die MitarbeiterInnen dazu zu bewegen, sich auf eine geplante Maßnahme einzulassen

  • Bieten Sie die Ausbildungsmöglichkeit individuell an und zwar nur MitarbeiterInnen mit hohem Potenzial, für die sich dadurch die Aussicht auf eine Beförderung erhöht
  • Machen Sie den „Abschluss“ Ihres Programms zur Voraussetzung für jede Führungsposition im Unternehmen
  • Beziehen Sie den/die ManagerIn jedes Teilnehmers mit ein und übertragen Sie ihm die Verantwortung einen Entwicklungsplan für den/die Mitarbeiterin zu erstellen

 

Erklärung Nr. 2: Die Weiterbildung kommt zum falschen Zeitpunkt

Laut einer in der Harvard Business Review veröffentlichten Studie haben die meisten Erstmanager ein Durchschnittsalter von 30 Jahren (Siehe Link https://hbr.org/2012/12/why-do-we-wait-so-long-to-trai . Mit der Weiterbildung sollte idealerweise begonnen werden, sobald oder sogar bevor ein Mitarbeiter beginnt, andere zu führen. Aber das kommt nicht in vielen Unternehmen vor. Das Durchschnittsalter der MitarbeiterInnen, die zum ersten Mal an einer Führungsentwicklungs-Maßnahme  teilnehmen, liegt bei 42 Jahren.

Mit anderen Worten, die meisten Manager haben volle zwölf Jahre Zeit, um schlechte Angewohnheiten zu entwickeln oder allein auf der Grundlage Ihres Instinkts zu führen. Bekanntermaßen ist es umso schwieriger, eine schlechte Angewohnheit abzulegen, je länger diese schon besteht.

Anstatt also so lange zu warten, sollten Unternehmen Ihre MitarbeiterInnen gleich nach der Einstellung, spätestens aber, wenn sie sie in eine Führungsposition befördern zu Führungstrainings schicken. Denn MitarbeiterInnen in Schlüsselpositionen sollten wissen, was sie tun, bevor sie auf andere MitarbeiterInnen einwirken.

 

Erklärung Nr. 3: Veraltetes „Frontal“-Training

Erinnern Sie sich an die langweiligen Lehrer und Professoren, die Sie in der Schule oder auch in der Universität erlebt haben? Diejenigen, die mit monotoner Stimme und endlosen, überfrachteten Powerpoint-Präsentationen äußerst schlaffördernd, aber wenig inspirierend waren? So sind tatsächlich einige Programme zur Weiterbildung von Führungskräften auch heute noch. Da helfen auch keine, meist ohnehin vorhersehbare Gruppenaktivitäten.

Untersuchungen * zeigen, dass junge ManagerInnen Weiterbildungen am liebsten wie ihre Informationsaufnahme außerhalb der Arbeit geliefert bekommen möchten. Das heißt Inhalte sollten in leicht verdaulichen Portionen und gut veranschaulicht angeboten werden: Denken Sie an YouTube, Google, Instagram-Geschichten.

Die Millennium-Generationen möchten den Schulungs-Input jederzeit und überall sozusagen auf der Hand haben.

Begleitend und im Sinne einer gut verdichteten Komplexität ist das durchaus sinnvoll und sollte unbedingt zur Erweiterung didaktischer Mittel eingesetzt werden.

Allerdings ist die Führung anderer Menschen und der authentische Einsatz der eigenen Persönlichkeit ein derart komplexes Geschehen, dass es keine schnell konsumierbaren Patentrezepte gibt und diese Methodik allein keinen nachhaltigen Effekt zeigen würde.

Als Basis sollten daher immer hochwertige Präsenz-Module, wenn nicht sogar Eins-zu-Eins-Coaching-Einheiten mit realem Feedback zur eigenen Wirkung dienen.

 

Erklärung Nr. 4: Die Weiterbildung  passt nicht zum Kompetenzmodell des Unternehmens

Häufig greift eine Maßnahme zur Führungskräfte-Entwicklung auch deshalb nicht, weil sie nicht zu der konkreten Bewertung, die die MitarbeiterInnen zuvor durch ihr Arbeitsumfeld erhalten haben, passt. Das ist dann der Fall, wenn die Inhalte der Maßnahme nicht mit  den Ergebnissen eines 360er-Feedbacks oder durch Assessments erfasste Kompetenzen und Treiber kalibriert werden. In vielen Organisationen bleiben die Ergebnisse dieser Messungen immer noch von der Schulungs-Maßnahme abgekoppelt.

Die einfache Lösung besteht darin, eine Reihe von Abstimmungsgesprächen abzuhalten, damit sich alle Parteien darauf einigen können, welche Verhaltensweisen trainiert, gecoacht und anschließend erneut gemessen werden sollen.

 

Erklärung Nr. 5: Zu viel klassisches Training und zu wenig individuelles Coaching

 

Wer führen soll braucht neben inhaltlichen und methodischen Kompetenzen (zum Beispiel Ziele setzen, Projektmanagement oder Feedbackgeben) auch Verhaltensweisen, die dazu befähigen, andere Menschen zu besten Leistungen zu motivieren.

Verhaltensweisen wie Zuhören und Verstehen, aber auch Abgrenzung und „anders“ entscheiden.

Wie schwer es ist, eine alte, nicht mehr sinnvolle Verhaltensweise abzustellen und dafür eine neue Verhaltensweise zur Routine werden zu lassen, kennen wir alle aus ganz normalen Lebenssituationen. Vielleicht haben Sie ja schon einmal versucht, die Ernährung umzustellen, das Rauchen aufzugeben oder statt mit dem Auto zu fahren nur noch das Fahrrad zu nehmen? Wenn nicht, dann kennen Sie aber sicher jemanden, der ein solches Vorhaben ankündigte und wissen deshalb, wie oft das nicht klappt.

Das liegt an der sogenannten „Intentions-Verhaltens-Lücke“. Damit ist die Lücke zwischen einem inneren Vorhaben und der tatsächlichen Umsetzung in eine Handlung gemeint.

Für einTraining im „Klassenzimmer-Stil“ wird die Umsetzungsquote auf weniger als fünfzig Prozent geschätzt!

Das liegt daran, dass ein solches Training weder individuell passende Verhaltensweisen erarbeitet, noch deren Transfer in den Arbeitsalltag  durch einen entsprechenden individuellen Aktionsplan sichert und diesen auch nicht nachhält.

All das kann nur Coaching leisten. Führungskräften der höheren Ebenen wird daher in der Regel auch ein persönlicher Coach an die Seite gestellt.

Aber auch bei den jüngeren MitarbeiterInnen ist es sinnvoll anstelle eines mäßig wirksamen Trainings Coaching-Methoden einzusetzen. Dies kann zum Beispiel durch ein Gruppen-Coaching geschehen, in dem eine relativ kleine Gruppe mit einem Coach an ihren konkreten Herausforderungen arbeitet. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Führungskräfte selbst zu Coaches auszubilden, damit sie ihre Teams besser führen und entwickeln können.

 

 

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